アリの目とトリの目、そして第3の目で取り組む事業継続

　
　事業継続の取り組みは業務中断による損失を防ぐことはもちろん、それに伴う顧客の他社への流出、市場シェアの低下、企業評価の低下などから企業を守る経営レベルの戦略的課題といえます.。最近では、取引先からの要求もきっかけの一つとなってきているようです。

　例えば、｢地震等があっても３日以内に所定の量と品質のものを納品すること｣等が契約条件の一つとして盛り込まれるケースが増えていると聞きます。そして、こうした契約を交わすため担当の部門や事業所単位で、BCP策定への取り組みが始まっているということです。そして、こうした部門単位で検討を始める場合は、まず、各部門の担当者が認識できる範囲のもの（例：工場の場合は主要製品を生産している機器や、オフィスの場合はパソコン等の情報機器や契約書等の重要書類）が「守るべき」対象としてあげられるでしょう。

　もちろん、最初の取り組みとしてはそれでよく、むしろ実効性を持って取り組むには実現性が高い方法といえます。しかし、事業継続への取り組みを進めていくともっと根本的な問題に行き当たることになります。大地震が発生した場合、

「原材料が入ってくるのか？」
「社員は出社できるのか？」
「そもそも製品の出荷はできるのか？」
「他工場からの応援体制は？」

など、担当者レベルでは無論のこと、事業所の長であっても対策の決済が取れない問題が数多く生じます。しかし、契約上の要件として明記されれば、それは何らかの形で実施を保証しなければなりません。
最終的には

「原材料のストックを増やすか、調達先を複数にする」
「被災地外の工場から応援を派遣してもらう」

など、企業全体の課題として取り組んでいく必要がありますが、そこまでの対応、対策になるとなかなか経営層の理解や決済を得られず苦労している場合が多いのではないでしょうか。

　
　BCの取り組みの第一歩は、リスクを明確にしていくことから始まります。ビジネスの現場では、それがオフィスであっても工場等の生産現場であっても、そこで働く人ならほぼ誰もが「これが重要なところだ」というものを取り上げることができると思います。それが止まると代替が効かず、要求された業務の遂行や製品の生産が止まってしまうものです。
　そこで働く人々はエキスパートであり、現場の状況やオペレーションを熟知しています。彼らにメンバーに入ってもらい検討やディスカッションを重ねていくことで、普段では見えないリスクを発見することができるようになります。
　これはいわばビジネスのオペレーションからのリスク洗い出しということになり、「アリの目」からの取り組みといえます。

　地震対策の上では、そのオペレーションを成立させるための設備機器やライン、あるいはデスクや書庫等の什器といったファシリティ要素を抽出して、耐震性と対比させ、検討と対策に取り組んでいくことになります。
　この場合も、個々の耐震性だけでなくビジネスの流れや全体の関係性からもリスクを把握していくことが重要になります。例を挙げると、「別棟にある事務室、会議室、更衣室から日常的に渡り廊下を使って生産現場に移動している。」という場合、その渡り廊下や通路の壁・天井、別棟の状態も問題になってきます。それらの耐震性が確保されていなければ「従業員の被災」という根本的な問題に行き当たってしまうからです（人命の確保は、BCMの基本として全ての対策に優先して行うべきことです）。これらは、事業単位や重要製品の製造ライン単位での視点では発見されにくいリスクです。

　情報化も進み、前後の工程も複雑化したネットワーク状態となっている現在のビジネスでは、建物や設備機器等のファシリティが持つ機能とビジネスオペレーションとは密接に関係しています。製造業においてはプラントや工場の機能そのものがビジネスであるといえます。
　ファシリティを検討する際にはビジネスオペレーションの視点とはまた異なった、「耐震診断」という構造的な視点はもとより、その全体を専門的に見通せる「ファシリティマネジャー」という「プロフェッショナルによる「外からの目」も必要となってきます。

　
　リスクはそれを暴き出しただけでも役に立つと言われることがありますが、やはりそれだけでは有効な対策にはなり得ません。暴き出したリスクはリスクとして明快に、その関係者にわかる様な形にしていく必要があります。いわば「リスクの見える化」です。
　見える化には様々なアプローチがあると思いますが、ポイントは個別に認識されたリスクを「誰もがわかりやすく評価」することにあります。「ああ、これが起ると危ないな」といった「リスク認識そのものを共有」することから始めることが、その後に続く「対策の重要さ」や「プライオリティ付け」についての共通認識をはかっていくことにも繋がってきます。
　前述の様な「ビジネスとリスクに関するディスカッション」を客観的な目を持つ第三者と重ねていくことで、現場や担当者単位では見えなかったリスクも浮き彫りになり、固有リスクと思われていたものが一般化され、他の部門へ応用、展開しやすくなります。

　こうして検討を進めていくと、多くの担当者は「個別の対応は良いとしてもそもそも出勤できるのか？」等といった根本的な課題に行き当たります。また、「どこまでやればいいのか？」といったことで困惑も生じることでしょう。
　例えば「震度６強」クラスの大地震を想定した場合、通勤や帰宅に支障が生じることは想像に難くありません。東京都の場合では発生直後から被災地内では車両規制がしかれて緊急車両専用となります。こうなるといくら生産設備が完全稼働状態で維持されていても人員の確保や原材料の搬入や製品の出荷は困難になるため、実際の生産は行うことができないことになります。

　このように、上記の「リスクの見える化」と共に重要となってくるのが「周辺で発生する状況をストーリーとしてわかりやすく提示する」リスクシナリオです。
　ビジネスの現場で発生し得るリスクを具体的に暴き出し、最も有効な対策をとっていくのが担当者の役割であるなら、全体的なシナリオの中で個別の対策のバランスをどうとるか、あるいは事業所の移転や２重化、ビジネスモデルの変更や転換といったダイナミックな施策をいつ、どこに採用するのか、事業継続における最終的なマネジメント判断は企業全体を見据えた経営者による俯瞰的な視点、つまり「トリの目」から行われるものです。

　
　BCMは本来経営戦略としての取り組みであり、「費用対効果を求めない経営方針そのもの」であるとよくいわれます。しかし、実際には多くの場合、その重要性を認識した部門や必要に迫られた事業所単位での取り組みから始まっているというのが現状です。とりわけ我が国では地震に対するBCPの構築は緊急課題でもあります。具体的な実行力を持つ対策を早急に実施するには、こうしたビジネスの小単位からの取り組みは有効な方法と思われます。
　しかし、こうした現場から始めるボトムアップによる展開は、一回の対策で終わってしまう、あるいは対処療法的でなかなか根本的な解決先には至らず、コストのみがかかってしまうように感じてしまいがちです。なぜなら、部門の決済の範囲で行う対策には限界があること、そして有効な対策のためには他の部門との連携が必要となってくるためです。

　逆に、トップダウンから始まっている場合も、今度はその規模や範囲の大きさに押され、方針や抽象論だけで具体化に進めないというケースも少なくありません。しかし、トップダウンの場合は部門間の連携などについて話が通しやすいなど一部門だけでは解決できないものに取り組めるというメリットもあります。
　 それゆえに、実効性があり、効率的に進めていくためにはトップダウンとボトムアップの両方からの取り組みが必要となります。

　まず身近なものから、人命に関わるものから積み重ねを着実に行っていくこと。リスクの見える化やリスクシナリオなどを通じて、置かれている状況を関係者の共通認識として持っていくことなどは、その後に強固なBCM文化を定着させていくための重要な基礎づくりといえるでしょう。
　そのためには、BCMの目標値であるRTO（目標回復時間）や被害想定額などの「指標」を共通言語として持つことも必要となってきます。
そして、現場単位で具体的に行う「アリの目」からの取り組みを、全体を俯瞰しダイナミックな施策を計画する「トリの目」に如何に昇華させていくのかが鍵を握っているともいえます。
　サポートするファシリティマネジャーや、リスクマネジャーなどのプロフェッショナルが持つ「外の目」を｢アリの目｣と｢トリの目｣を繋ぐものとしてうまく活用していくことが、BCM成功のポイントでは無いでしょうか。